Historiaa seuranneille ei liene yllätys, että suhteet itään ja poliittiset ristivedot ohjasivat merkittävästi suomalaisen metsäyhtiön päätöksiä ja kansainvälistymissuunnitelmia 1860-luvulta aina 1980-luvun lopulle saakka. Ympäröivän yhteiskunnan kehitys ja erilaiset kriisit muuttivat ylipäätään merkittävästi sitä, mihin toimitusjohtajat perustivat kansainvälistymispäätöksensä.
Kun tullaan lähemmäs nykyaikaa, siirtyminen ammattijohtajien käyttöön on ollut yksi merkittävimmistä yrityskulttuuriin vaikuttaneista muutoksista Metsä Boardin historiassa.
Metsä Board on tänä päivänä 2 400 työntekijän yritys, jonka liikevaihto on yli 2 miljardia, ja joka tuottaa vuosittain kaksi miljoonaa tonnia kartonkia. Metsä Group -konserniin kuuluva Metsä Board sai alkunsa Serlachius-suvussa, jonka vaiheet avaavat myös johtamistapojen muutosta kasvuun tähtäävissä perheyrityksissä.
Tilaa Curious People -uutiskirje
Tilaamalla uutiskirjeemme saat sähköpostiisi noin 1–2 kertaa kuukaudessa luettavaa tutkimuksestamme puhtaaseen energiaan, ilmaan ja veteen sekä kestävään liiketoimintaan liittyen.
Serlachius-suku edistämässä suomalaista teollisuutta
Metsä Board, entiseltä nimeltään G.A. Serlachius Oy, kulki Serlachius-perheen omistuksessa ja johdossa lähes 120 vuotta 1868–1986. Perheen jokaisen sukupolven toimitusjohtaja kohtasi omat haasteensa ja mahdollisuutensa.
Ensimmäinen johtaja G.A. Serlachius perusti yrityksen erämaahan vaikeiden kulkuyhteyksien päähän ja edisti voimakkaasti rautatietä Mänttään ja jäänmurtajaa Suomelle, mikä mahdollisti talviviennin länteen.
Toinen johtaja Gösta Serlachius otti erittäin keskeisen yhteiskunnallisen roolin. Kun Suomi itsenäistyi 1917, maallamme ei ollut omaa tulli- tai kauppapolitiikkaa. Jo kasvaneiden yritysten johtajilla oli tästä paras osaaminen. Kauppapolitiikan vapaiden periaatteiden lisäksi Gösta Serlachius oli mukana luomassa paperiyhtiöiden vientikartelleja. Ne pitivät suomalaisten paperiteollisuuden yritysten kilpailukyvyn osittain teennäisen korkealla tasolla aina 1980-luvulle saakka.
Kolmannen sukupolven edustaja R. Erik Serlachius omasi todella kansainvälisen koulutuksen ja otti innokkaasti käyttöön uusia innovaatioita Amerikasta. Hänen aikanaan yritys laajeni merkittävästi, ja nousi 1940-luvulla Suomen 30 suurimman teollisuusyrityksen joukkoon.
Gustaf Serlachius, neljännen sukupolven edustaja, kohtasi voimakasta painostusta perheyrityksen fuusioitumisen Metsäliiton kanssa. Pelin henki oli syödä tai tulla syödyksi.
Metsä Board, aiemmalta nimeltään Metsä-Serla Oy, syntyi Metsäliiton Teollisuus Oy:n ja G. A. Serlachius Oy:n fuusiossa 31. joulukuuta 1986. Samalla Metsä-Botniasta tuli Metsä-Serlan tytäryhtiö. Yhtiön nimeksi muutettiin vuonna 2001 M-real Oyj ja vuonna 2012 Metsä Board.
Metsä Board on nyt johtava eurooppalainen ensikuitukartonkien valmistaja.
Tanja Leppäahon tutkimus
- on nimeltään Opportunity beliefs in internationalization: A microhistorical approach ja julkaistu kansainvälisen liiketoiminnan johtavassa aikakausilehdessä.
- perehtyi nykyisen Metsä-yhtiön, entisen Serlachius Oy:n 150-vuotiseen kansainvälistymispolkuun.
- keräsi laajan mikrohistoria-aineiston yrityksen yhdeksän toimitusjohtajan ajatuksista, laajan numeerisen aineiston yrityksen kansainvälistymisen markkereista ja Suomen yhteiskunnan sekä metsäteollisuuden kehittymisestä.
- käytti aineistoa, joka koostui muun muassa kirjeenvaihdosta, päiväkirjoista, toimitusjohtajien reflektioista ja muista asiakirjoista.
- on Suomen akatemian rahoittama; Tanja Leppäaholle on myönnetty 5-vuotinen akatemiatutkijarahoitus 1.9.2017–28.2.2023.
Ammattijohtajan ja perhejohtajan periaatteet
Tutkimuksessamme kävi ilmi, että ammattijohtajien asenne johtamiseen on ollut kuin toisesta maailmasta vuodesta 1987 alkaen. Ammattijohtajat ovat perustaneet päätöksensä johtamisteorioihin ja maailman trendeihin.
Kasinotalouden ajan kansainväliset yritysostot 1990-luvun puolivälistä alkaen osoittautuivat kannattamattomiksi ja niistä luovuttiin 2000-luvun alkaessa. Yrityksen johtamista on tehty vahvan kannattavuusajattelun lisäksi esimerkiksi asiakastarpeiden ja kestävyysteemojen näkökulmista. Omistus on valunut ulkomaille.
Vaikka suomalainen metsäteollisuus kokonaisuutena on vahvasti edustettuna EU-tason toimijaryhmässä, johtajien periaatteet tuntuvat olevan aivan eri aikakaudelta kuin perhejohtajien.
Ammattijohtajien periaatteista puuttuu persoona, vahva tunne ja suomalaisesti inhimillisen ja vastuullisen eteenpäin menemisen eetos vaikka pommitusten keskellä.
Tähän kiteytyy myös perhe- ja ei-perheomisteisuuden ydin: kun kyseessä on perheen rahat, jokainen kivi käännetään ja paikallisuutta arvostetaan viimeiseen hengenvetoon, vaikka tuotteet viedäänkin ulkomarkkinoille. Ollaan valmiita toimimaan laaja-alaisesti isänmaan hyväksi, kun se samalla auttaa omaa yritystä – ja perhettä. Ammattijohtajat miettivät pääosin rahaa ja ulkonäköä kilpailijoiden keskuudessa. Persoona jää puuttumaan.
Me muutumme ajan mukana ja niin muuttuu metsäyhtiöiden johtaminenkin. Silaipuu perhejohtajien toimintatapaan, jossa Suomea ja kansainvälisiä markkinoita arvostetaan kokonaisuutena, ja jota hengittää koko ympäröivä kyläyhteisö, on sielussani suuri.
Tällä palstalla LUTin asiantuntijat ja yhteistyökumppanit kommentoivat ajankohtaista teemaa tai tutkimusta.
Kirjoittaja:
